不過，萬達百貨遇到的問題是整個百貨業(yè)態(tài)都面臨的。受到網(wǎng)購帶動 ，國內網(wǎng)絡消費占全社會消費品零售總額的比重從2008年的1.1%上升至2013年的7.8%，人們減少了去百貨公司購物的頻率，更多的轉向互聯(lián)網(wǎng)。

　　受到互聯(lián)網(wǎng)最直接影響的就是那些跟著萬達把門店開到全國各地的品牌商們。他們開始重新權衡線上線下的業(yè)務關系，對于一些偏遠地區(qū)、人氣并不足的新項目，一些品牌選擇放棄萬達這樣的線下渠道，而在天貓、京東等平臺上建立線上旗艦店作為補充。

　　種種跡象表明，以萬達廣場所代表的重資產模式出了問題。它原有的業(yè)態(tài)變得過時，品牌不在對它趨之若鶩，因為隨著三、四線城市房價的低迷，也無法像過去幾年那樣通過把更多萬達廣場開進低線城市獲得持續(xù)增長。

　　目前來看萬達表現(xiàn)還不錯的是餐飲和電影業(yè)務。截至2014年6月30日，萬達品牌庫包括超過2000個品牌，其中餐飲的比重較大，占到了23%，而王健林也明確表示了下一步萬達廣場的增加餐飲的比例。

　　以萬達院線為代表的電影業(yè)務，是王健林每次公開露面時最愿意談及的話題。去年萬達院線票房收入達到了42.1億，比第二名多出了近 20 億元。在今年1月上市之后，在全年利潤只有8億的情況下，市值達到了1367多億，超過了萬達商業(yè)地產的一半，而后者去年的利潤達到了248億。

　　不過，即使是人氣頗高的電影和餐飲，用戶和銷售額也在被各種在線服務網(wǎng)站搶走。

　　比如越來越多的電影觀眾會提前用貓眼、格瓦拉等平臺訂好了場次和座位，這樣不僅可以免去排隊的時間，還常常能淘到低價的活動票;比如大眾點評推出的團購，以及直接在線結算的買單服務。

　　圍繞電影和餐飲這兩個還不錯的領域，這些在行業(yè)里深耕數(shù)年的線上公司比萬達更有競爭力。對于萬達廣場來說，它好像正變成一個最后提供服務的終端場所而已，錢在萬達體系之外的線上走，人的消費行為和數(shù)據(jù)也在萬達體系之外的線上走，這是個更大的隱憂。

　　O2O閉環(huán)模式能否重構萬達帝國

　　王健林深深知道與這些線上互聯(lián)網(wǎng)公司相比，萬達最大的優(yōu)勢就是線下的商業(yè)、影院、景點、旅行社等資源。而線上平臺的缺乏讓萬達集團在這個互聯(lián)網(wǎng)時代的運營如同失去了一只“手臂”。

　　今年3月，萬達電商平臺“飛凡網(wǎng)”悄悄上線，將開通萬達所有廣場、酒店、度假地的電商服務。此次領投同程旅游則是萬達旅游產業(yè)形成線上平臺、線下渠道和大型旅游目的地三位一體的格局，形成全球唯一的旅游產業(yè)020模式。去年年底萬達并購快錢之后，萬達旗下的所有業(yè)務板塊均將使用快錢支付平臺。從客觀條件上，萬達已經(jīng)具備O2O閉環(huán)必備條件。

　　O2O閉環(huán)魅力在于將用戶瀏覽、參考、預訂、支付、評價、售后的各個環(huán)節(jié)都放到了一條線上，并且以此來形成了一個完整的閉環(huán)。在這個閉環(huán)中，線上平臺能為線下資源導入客流，以支撐龐大的萬達商業(yè)文化帝國;消費者也能通過萬達自建的支付平臺完成網(wǎng)上支付，讓現(xiàn)金流動在萬達自建的支付系統(tǒng)內，增加對資金的撐控和調動能力。

　　任何理想一開始都很豐滿，現(xiàn)實卻非常骨感。萬達廣場的消費者要實現(xiàn)一個反向的O2O，從線下到線上，再回到線下，這個過程可比“18個月造一個萬達廣場”要復雜很多，涉及到復雜的技術系統(tǒng)開發(fā)，海量數(shù)據(jù)的挖掘，更深層次的消費者研究和互動——這些都不是地產商出生的萬達所擅長的。

　　所以，王健林在宣布領投同程旅游時曾說：“我們分析了是自己來做線上，還是選擇投資一家有一定競爭優(yōu)勢的在線旅游電商”，最后王健林還是選擇了后者。

　　不過，就在上個月，王健林剛剛開掉萬達電商的第二任CEO。短短3年，萬達電商CEO、COO職位都已經(jīng)經(jīng)歷了兩次換帥，出生于阿里、京東等傳統(tǒng)電商時代的職業(yè)經(jīng)理人，有些水土不服，無法適應脫胎于傳統(tǒng)地產行業(yè)的萬達電商。

　　“當然并不是四個公司(萬達商業(yè)、文化旅游、金融、電子商務)合在一起，自然就形成了互聯(lián)網(wǎng)+，形成了O2O，還要靠他們自己的努力。”王健林意味深長的說道。

　　現(xiàn)在，王健林的雄心壯志正經(jīng)受著巨大考驗，這些美好愿景和他一直尋找的那個互聯(lián)網(wǎng)時代的新故事一起，打上了一個沉重的問號。